В данной статье мы подробно рассмотрим ключевые компетенции, которые должны быть у профессионального руководителя отдела продаж . Если вы будете искать себе РОПа, или наоборот, хотите развить в себе определенные навыки, обязательно ориентируйтесь на данный список личных и профессиональных качеств.

Профессиональные компетенции руководителя отдела продаж: кого искать?

1. Целеустремленность и ориентация на результат

Это качество должно "зашкаливать". Ориентация на результат, пожалуй, главная компетенция руководителя отдела продаж. Оно должно граничить с позицией "результат любыми средствами", конечно, в рамках закона и здравого смысла.

Если говорить более детально, то под целеустремленностью понимается умение ставить цели для себя и других, умение планировать достижение результата, в первую очередь, - выполнение плана продаж, а также умение мобилизовать ресурсы и сгенерировать идеи для получения желаемого.

2. Ответственность

Ответственность - это компетенция руководителя отдела продаж номер 2. Здесь имеется ввиду желание и умение брать на себя ответственность за результат. А также за себя и своих сотрудников. Внимательно слушайте кандидатов, чтобы определить и заметить их фокус внимания. Если будущий РОП говорит, что планы в его отделе продаж не выполнялись из-за всемирного кризиса, жадного руководства, глупых сотрудников или агрессивных конкурентов, компетенция "ответственность" отсутствует как явление.

3. Умение мотивировать

Важный навык для РОПа - это умение мотивировать сотрудников. Продажи, особенно активные, - это достаточно стрессовая работа, и в случае каких-либо неудач, у менеджеров могут периодически опускаться руки. Задача РОПа - возвращать продажников в ресурсное состояние, причем делать это постоянно и системно.

4. Системность мышления

Еще одна компетенция руководителя отдела продаж - это умение проводить декомпозицию при планировании результата, а также умение видеть связь между ежедневными действиями и предполагаемым результатами. Сюда же относится умение видеть причинно-следственные связи в отделе продаж. Это понадобится для выполнения планов и достижения определенных показателей, что называется, наиболее экологичным способом.

5. Профессиональные компетенции

Это связанный с предыдущей компетенцией комплекс знаний и представлений о том, как должен работать отдел продаж . Это и настройка каналов и способов привлечения клиентов, активные продажи и на входящем потоке, умение составлять регламенты, инструкции и .

6. Управление персоналом

Руководитель отдела продаж должен уметь управлять сотрудниками. Это касается как глобальных процессов, от подбора менеджеров до контроля их работы, так и частностей: умение проводить мотивационные беседы или формировать команду. Также важно, чтобы РОП умел грамотно проводить личное управление продажами, так называемое, операционной руководство.

7. Переговорные навыки

Последняя в списке, но не по значимости компетенция, это умение проводить переговоры и осуществлять личные продажи. Руководитель отдела продаж обязанности лично вести клиентов и побеждать в переговорах. Это дает возможность ему быть "в рынке", а такж е на личном примере и опыте обучать менеджеров отдела.

Список получился внушительный, и при этом все вышеперечисленные компетенции крайне важны. У вас могут быть и свои дополнительные требования к руководителю отдела продаж, однако вот на эти навыки и умения необходимо обращать внимание в первую очередь.

Кондратенко Василий

Анализ кадровой политики в большинстве российских компаний показывает, что при отборе и оценке кандидатов на должности руководителей подразделений учитываются преимущественно профессиональные знания и навыки, а на качества менеджера и лидера чаще всего не обращают внимания.

Например, менеджеры по продажам должны обладать не только профессиональными компетенциями в продажах, ориентацией на высокие результаты и достижения, но и компетенциями лидерства, клиентоориентированности, работы в команде, коммуникабельности.

Анализ публикаций посвященных разработке моделей компетенций, показывает большое разнообразие подходов к понятию компетенции. Существуют различные точки зрения на классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной модели, определение уровней в модели компетенций и т. д.
Но сходятся в одном, компетенция — это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой.

Рассмотрим модель компетенции руководителя отдела продаж.

Уровни оценки проявления компетенции у сотрудника:

Уровень	Краткое описание
1 -Начальный уровень	Не достаточно знаний по данной компетенции. Поведение не соответствует компетенции. Требует обучение/коррекцию/развитие правильного поведения.
2 — Уровень развития	Есть значительные пробелы в знаниях и навыках. Активно обучается и перенимает опыт. Поведение легко корректируется обучением.
3 — Уровень опыта	Сотрудник демонстрирует достаточный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует владение данной компетенции на основе своего опыта. В деятельности в основном опирается только на собственный опыт.
4- Уровень мастерства	Сотрудник демонстрирует профессиональный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует профессиональное владение компетенцией. Сотрудник делится знаниями и опытом коллегам.
5 — Уровень эксперта	Сотрудник демонстрирует экспертный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует образец профессионального владения компетенцией. Сотрудник активно передает знания и опыт коллегам.

Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.

Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:

1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.

Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.

1. Лидерство.

Способность влиять на поведение, убеждения и мотивацию команды.

Уровень, баллы	Краткое описание уровня
1 -Начальный уровень	Избегает ситуаций, в которых он вынужден выполнять роль лидера. Проявляет низкую активность в ситуациях, требующих мобилизации группы. В общении с подчиненными держится формально, недостаточно активен. Не способен оказывать влияние мнение и поведение подчиненных. Старается «продавить» подчиненных. Привносит деструктивность в коллектив. Часто общается на повышенных тонах. Применяет авторитарный стиль управления.
2 — Уровень развития	Демонстрирует личный пример. Пытается лидировать. При конкуренции уступает роль неформальному лидеру. Воздействует на подчиненных, опираясь исключительно на свои административные полномочия. Не умеет преодолевать сопротивление. Может влиять на новых сотрудников и лояльных подчиненных.
3 — Уровень опыта	Является лидером в команде. Мобилизует команду. Улаживает конфликты в команде. Прививает команде цели и задачи развития организации. Убеждает подчиненных в необходимости выполнения стоящих перед ними задач. Передает команде свой опыт и методы, но не развивает. Чаще применяет демократический стиль управления.
4- Уровень мастерства	Является лидером в команде. Сохраняет уверенность команды в успехе даже в критических ситуациях. С готовностью берет ответственность за группу и за себя. Успешно оказывает влияние на окружающих. Воодушевляет подчиненных, пробуждает в них инициативность, стремление к достижениям. Обучает и развивает каждого члена команды. Чаще применяет демократический стиль управления.
5 — Уровень эксперта	Безусловный лидер. Формирует учебно-карьеристскую команду. Команда ориентирована на развитие и достижение высоких результатов. Создает атмосферу развития, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе. Умеет применять разные стили управления, в зависимости от ситуации.

2. Принятие решений.

Способность руководителя принимать эффективные решения и готовность брать за них на себя ответственность.

1 – Начальный уровень	Не способен принимать решения самостоятельно. Не проявляет инициативу. Не принимает во внимание обстоятельства. Не согласовывает свои действия с действиями других лиц. Не защищает свои решения перед подчиненными и руководством. Часто меняет решение и соглашается с мнением большинства. Не берет ответственность за выдвинутые решения. Ответственность перекладывает на подчиненных. Не готов к риску.
2 – Уровень развития	Пытается анализировать случившиеся события, в особо сложных ситуациях тянет с решением. Слабая инициатива. Нет видения развития ситуации после принятых решений. Чаще решение принимает, посоветовавшись с более опытным коллегой. Не достаточно понимает необходимость согласовывать свои решения со связанными подразделениями. Не способен аргументировано отстоять свои решения перед руководством и подчиненными. Ответственность за принятые решения стремится разделить ее между всеми членами коллектива. Принимает решения на основе предыдущего опыта. Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
3 – Уровень опыта	Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это воз­можно. Принимает решения самостоятельно, только при уже имеющимся опыте принятия похожих решений. Редко рискует. На собственном опыте понимает необходимость согласовывать свои действия с действиями других лиц для эффективного принятия решений, но делает это регулярно.
4- Уровень мастерства	При необходимости готов к риску. Понимает необходимость согласовать свои действия с действиями других лиц, старается это делать регулярно. В отсутствии руководителя способен самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Использует понятные аргументы при отстаивании своих решений, способен убедить руководителей, увлечь за собой коллектив. Организует взаимодействие между своими подчиненными, контролирует их деятельность, напоминает о сроках, об условиях, о которых забыли сотрудники, проявляя тем самым чувство ответственности. Ищет различные варианты выполнения ре­шений. Берет ответственность за принятие решений на себя. Отстаивает свои принятые решения, убеждая руководителей тем, что опыт в решении данных задач у него уже имеется. Берет ответственность за определенный участок работы.
5 – Уровень эксперта	Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Всегда рассматривает альтернативные варианты перед принятием решений, анализирует риски и последствия. Тщательно анализирует новые события и их возможные последствия. Принимает стратегические решения. В любых ситуациях умеет принимать правильные решения. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Высокая эффективность принятых решений.

3. Организация работы

Способность эффективно планировать выполнение поставленных задач ВТП, способность правильно делегировать им задачи, эффективно мотивировать и грамотно осуществлять контроль выполнения задач.

1 – Начальный уровень	Не считает нужным мотивировать подчиненных. Не контролирует процесс выполнения задания. Не использует принцип SMART при постановке задач. Встречи/планерки с коллективом не проводятся или носят хаотичный характер.
2 – Уровень развития	Во время встречи/планерок недостаточно четко ставит задачи подчиненным. Не указывает конкретных стандартов и параметров контроля. Не определяет действия по времени. Для мотивирования подчиненного использует исключительно методы материальной мотивации и административный ресурс. Плохо владеет техникой SMART.
3 – Уровень опыта	Во время встречи четко и конкретно ставит цели и задачи ВТП. При необходимости поясняет их смысл и суть. Дает четкие комментарии и рекомендации, чтобы задача была выполнена максимально качественно. Использует технику SMART при постановке задач. Периодически использует методы нематериальной мотивации.
4- Уровень мастерства	Заранее определяет промежуточные точки контроля выполнения задания. Продумывает механизмы выполнения поручений в непредвиденных ситуациях. Отлично владеет техникой SMART. Применяет методики или элементы управления проектами.
5 – Уровень эксперта	Знает и применяет различные методики управление проектами. Четкое планирование выполнения задач и результатов. Постоянный контроль и корректировка выполнения задач. Отлично владеет техникой SMART. Умеет управлять мотивацией сотрудников.

4. Ориентация на достижения.

— способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/приоритетов;
— способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач;
— способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.

1 -Начальный уровень	Удовлетворен результатами, какие получаются. Выбор тактик реализации планов хаотичен. Полностью списывает ответственность за результат на внешние обстоятельства.
2 — Уровень развития	Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами. Желает добиться успеха. При столкновении с неудачами теряет настойчивость, заинтересованность и темп работы. Фокусируется на ошибках. Не всегда последователен в своих решениях.
3 — Уровень опыта	Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно. Уверенно заявляет, что планирует достичь результата значительно больше запланированного. Адекватно корректирует его после пробных выборов. Работает с энтузиазмом в течение всего времени. Внимателен и сосредоточен. При столкновении с неудачами сохраняет настойчивость и темп работы. Говоря о неудачах, связывает их с собственными просчетами и ограничениями (неверный выбор тактики, недостаточность знаний, эрудиции, неумение «собраться» в стрессовой ситуации). Обеспечивает, чтобы цели были достижимы­ми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятель­ства при достижении целей.
4- Уровень мастерства	Ставит труднодостижимые цели — при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета. Определяет и устанавливает ясные цели. Ставит цели выше текущих показателей. Применяет разные методики достижения целей. Постоянно оценивает собственную эффективность. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
5 — Уровень эксперта	Выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод. Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным ис­полнителям. Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

5. Клиентоориентированность.

— понимание явных и неявных потребностей;
— усилия и время, затрачиваемые на удовлетворение этих потребностей;
— реагирование на пожелания и жалобы;
— установление и поддержание отношений с клиентами;
— ориентация на долгосрочное сотрудничество.

1 -Начальный уровень	Выражает негативное отношение к клиентам. Не умеет найти общий язык с клиентами. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решения работы с клиентом.
2 — Уровень развития	Сопровождает клиента (доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы, но не проясняет неявные потребности, скрытые проблемы или вопросы клиента). Самостоятельно проводит переговоры с клиентом. Действует строго в установленных рамках ответственности. Согласовывает все действия с руководством. Поддерживает клиентскую базу.
3 — Уровень опыта	Полностью доступен для клиента (работает над явными и неявными запросами клиента). Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
4- Уровень мастерства	Применяет долгосрочную перспективу (работает на долгосрочные цели клиента, ведет поиск долгосрочных выгод для него. Способен проводить переговоры с ключевыми лицами, достигать договоренностей. Способен творчески решать значительные, сложные, нестандартные проблемы. Способен внедрять значительные улучшения в методы и процедуры продаж. Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы. Работает с глубинными потребностями клиента: Знает бизнес своего клиента и/или собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально. Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента.
5 — Уровень эксперта	Действует как доверенный советник клиента. Способен осуществлять взаимодействие с новыми потенциальными клиентами. Отлично разбирается со сложными ситуациями с клиентами. В переговорах стремится к достижению обо­юдовыгодного результата. Внедряет нововведения в методы взаимодействия с клиентами. Внедряет стратегические инициативы в данной компетенции. Использует долгосрочную перспективу: При решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе. Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений Ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту. Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика. Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента. Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отягчающиеся от тех, которые изначально предложил клиент).

6. Работа в команде.

Способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять
свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности.

1 – Начальный уровень	Жестко отстаивает свои варианты. Пассивен, ее принимает участие в общей работе. Открыто конфликтует с другими участниками или их саботирует.
2 – Уровень развития	Кооперируется с коллегами при реализации только своих вариантов. Если возникают споры, либо ввязывается, либо отмалчивается. В представлении результата подчеркивает, что группа приняла неправильное решение, т.к. не прислушалась к его мнению.
3 – Уровень опыта	Кооперативен по отношению к остальным участникам – слышит иную точку зрения. Предлагает использовать лучшие идеи, рассматривает планы каждого. Дает возможность каждому участнику проявить себя – внести свой вклад. Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.
4- Уровень мастерства	Легко работает в команде. Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению. В случае разногласий взаимодействует, исходя из целей и задач компании. Выступает с инициативами, улучшающими командную работу. Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
5 – Уровень эксперта	Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персо­нальных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь членам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.

7. Мотивация и развитие сотрудников.

Теоретические знания и практические умения, заключающиеся в способности обучения сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности.

1 – Начальный уровень	Не обладает желанием и способностью к обучению подчиненных и наставничеству. Не видит в этом никакого смысла. Не применяет инструменты мотивации сотрудников.
2 – Уровень развития	Обладает желанием наставлять сотрудника, но не имеет теоретических знаний и практических умений, как это эффективно осуществить либо имеет обыденные представления как процедуре обучения сотрудника на рабочем месте. Пытается мотивировать сотрудников.
3 – Уровень опыта	Имеет желание и хорошие теоретические знания механизма наставничества, но не умеет достаточного практического опыта для его эффективного ведения. Либо, наоборот, имеет достаточный практический опыт введения сотрудника в должность/профессию/ корпоративную культуру, но он не структурирован и не обоснован системой теоретических знаний современной системы «управления персонала». Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития. Мотивирует ограниченными видами мотивации.
4- Уровень мастерства	Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение для развития их рабочих качеств. При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса в своем подразделении. Обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических умений, обуславливающих процесс наставничества: эффективно и в отведенный срок обучает сотрудника функциональным обязанностям, нормам корпоративной культуры, существующим формальным и неформальным коммуникационным каналам. Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту SMART. Стремится установить и предоставить поло­жительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном развитии. Умеет управлять мотивацией сотрудников.
5 – Уровень эксперта	Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальны? потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение. Запрашивает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации. Успешно применяет материальную и нематериальную мотивацию сотрудников

8. Аналитическое мышление.

Способность анализировать проблемы и выделять составляющие их элементы, делать систематизированные и логичные выводы, основанные
на правильно отобранной информации.

1 – Начальный уровень	Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности. Выделяет лишь наиболее очевидные факторы, характеризующие внешнюю среду. Не учитывает, как его решения или действия скажутся на работе. Оперирует отдельными фактами, не увязывает их между собой. Не замечает взаимосвязи явлений.
2 – Уровень развития	Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации. Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против». Определяет как очевидные, так и менее очевидные факторы, описывающие внешнюю среду организации. При этом учитывает не всю важную информацию. Не учитывает работу конкурентов. Ограничено видит влияние своих решений и действий на деятельность компании (переносит ответственность на внешние обстоятельства (надежда на окончание сложной экономической ситуации, невозможность что-либо изменить в имеющихся условиях). При анализе ситуации выделяет и сопоставляет однородную информацию. Устанавливает наиболее очевидные причинно-следственные связи между явлениями.
3 – Уровень опыта	Учитывает при анализе всю совокупность внешних факторов, которые могут определить будущее организации. Знает зону ответственности каждого сотрудника, его вклад в достижение целей. Не перекладывает ответственность за снижение объемов на внешние обстоятельства – кризис и пр. Прогнозирует влияние своих действий на работу филиала (обучение сотрудников, нематериальная мотивация, разработка клиентов). Анализируя ситуацию, сопоставляет разноплановую информацию, выявляет все значимые причинно-следственные связи, увязывая факты в единую систему.
4- Уровень мастерства	Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. В условиях дефицита информации определяет звенья, недостающие до полной картины. Предвидит изменение целей и функционала других подразделений и с учётом этого выстраивает свою работу. Готов встраиваться в изменение стратегии и действовать в условиях ограниченности ресурсов. Эффективно структурирует и систематизирует большие объёмы разнородной информации. Делает верные выводы на основе неполных и/ или противоречивых данных.
5 – Уровень эксперта	Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Оценивает риски каждого решения.

9. Коммуникабельность.

1 – Начальный уровень	Мало и на невысоком профессиональном уровне общается с клиентами Демонстрирует слабые навыки презентации Не может оказать влияние на клиента.
2 – Уровень развития	Развивает профессиональный уровень общения с клиентами. Демонстрирует развитие навыков презентации. Пытается оказать влияние на клиента.
3 – Уровень опыта	Общается с клиентами на профессиональном уровне. Обладает навыками презентации. Имеет навыки ведения переговоров.
4- Уровень мастерства	Правильно формулирует и передает информацию. Отстаивает интересы компании Умеет презентовать компанию, продукт, себя. В переговорах демонстрирует навыки влияния и убеждения.
5 – Уровень эксперта	Ясно и четко формулирует мысли. Умело ведет переговоры с клиентом, аргументирует свою точку зрения. В спорных ситуациях ищет взаимовыгодные решения. Влияет на результат переговоров. Умеет работает с отказами. Способен создавать новые коммуникационные каналы и эффективно передавать информацию. Устойчив к эмоциональному давлению.

10. Лояльность.

Способность и готовность сотрудника выстраивать свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и ценностями компании.

1 – Начальный уровень	Игнорирует или упорно не принимает правила компании. Предпринимает минимум усилий, чтобы соответствовать нормам компании или выполняет минимум, чтобы удержаться на работе. Требует постоянного надзора.
2 — Уровень развития	Прилагает усилия, чтобы соответствовать нормам и правилам. Одевается соответствующим образом и уважает нормы компании. Моделирует правила поведения в компании.
3 — Уровень опыта	Понимает и активно поддерживает миссию и цели компании. Выстраивает свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании. Осознает необходимость сотрудничать, чтобы достичь крупных целей компании.
4- Уровень мастерства	Приносит личные или профессиональные жертвы. Ставит потребности компании выше своих собственных. Приносит во имя удовлетворения нужд компании личные жертвы, связанные с профессиональным самоопределением и предпочтениями, а также семейным делам.
5 — Уровень эксперта	Транслирует подчиненным миссию и цели компании. Формирует корпоративную культуру ориентированную на лояльность, развитие и достижение высоких результатов.

Результаты ранжирования и определение веса компетенций для должности начальника отдела продаж.

Попарно сравниваем компетенции и выявляем зависимость уровня развития компетенции на сравниваемую компетенцию.

0 баллов – уровень компетенции не влияет на уровень сравниваемой компетенции.

1 балл – умеренная зависимость и влияние на успешность.

2 балла – компетенция сильно влияет на выраженность сравниваемой компетенции.

Преимущества создания и применения модели компетенций для организации и сотрудника:

Для сотрудника:

— понимание требований к своим компетенциям;

— вхождение в кадровый резерв.

— мотивация на развитие и достижение высоких результатов.

Для организации:

— оценка сотрудников;

— требования для подбора и ротации кадров;

— планирование развития персонала;

— формирование кадрового резерва;

— мотивация персонала;

— создания модели KPI.

«

Прежде чем говорить о компетенциях руководителя отдела продаж, нам нужно определиться с пониманием, что же такое компетенция.

Итак, классическое определение: компетенция — (от латинского competo — добиваюсь; соответствую, подхожу). Имеет несколько значений: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу; 2) Знания, опыт в той или иной области.

Для нашего понимания важно следующее определение: компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией мы будем понимать формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам руководителя отдела продаж.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют к омпетентностью.

Компетенции можно разделить на:

Корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании,

Менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня),

Специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджерам по продажам ).

Приведем пример корпоративных компетенций одной из компаний, занимающейся оптовой торговлей оборудования. Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник этой компании должен обладать следующими компетенциями:

Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;

Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;

Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;

Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.

В качестве примера менеджерских компетенций предлагаем набор компетенций руководителя среднего звена одной из компаний, которая занимается разработкой и продажами IT решений:

Профессионализм — обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.

Организация — распределение (контроль) ресурсов : умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных , т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.

Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

Управление конфликтами — умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.

Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.

Приступая к разработке модели компетенций руководителя отдела продаж, имеет смысл сначала определить корпоративные и менеджерские компетенции, и лишь затем переходить к проработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие «Профессионализм» для конкретной позиции руководителя отдела продаж. К этому виду компетенций мы вернемся чуть ниже, а сейчас подробнее рассмотрим менеджерские компетенции руководителя отдела продаж.

Именно менеджерские компетенции стоят на первом месте для руководителя отдела продаж и обеспечивают его эффективность. Правда, зачастую, руководитель отдела продаж забывает, что он руководитель и его основная задача – это управление отделом, и излишне увлекается личными продажами. Тем более, для лучшего понимания сути управленческой деятельности руководителю отдела продаж имеет смысл представлять себе весь возможный спектр менеджерских компетенций. П еречень этих компетенций довольно велик, поэтому в реальный документ, так называемый «портрет компетенций», нужно помещать не все их, а только самые важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным работающим инструментом, так как слишком большой список компетенций и воспринимается, и поддается оценке с трудом.

Итак, менеджерские компетенции можно разделить на пять групп:

1) Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя.

2) Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта.

3) Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы (своей и подчиненных).

4) Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера.

5) Компетенции, определяющие ориентацию на клиента.

Начнем с компетенций, необходимых для выполнения роли руководителя. К ним относятся:

1. Лидерство, то есть умение достигать выдающихся результатов через людей.

2. Менеджмент как достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

3. Развитие сотрудников (наставничество, менторство ).

Заметим, что иногда понятия «лидерство» и «менеджмент» воспринимают как синонимы. Это не совсем так. Благодаря лидерству руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько рационально организован труд сотрудников, но не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма. С другой стороны, менеджерские качества позволяют руководителю управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность, скоординированность.

В одной компании мы наблюдали яркий пример развития лидерских качеств у одного начальника отдела продаж и развитие менеджерских качеств – у другого. В компании было два отдела продаж разделенных по продуктовому принципу. Один отдел продавал один продукт, другой отдел – другой. Руководитель первого отдела часто спонтанно собирал своих менеджеров и увлеченно описывал им перспективы работы компании, показывал захватывающие горизонты все новых побед. Также часто он проводил личные беседы, подбадривал сотрудников. Правда, конкретные шаги (что и как делать) он оставлял на их усмотрение. Он считал, что главное – желание добиться результата, а уж что и как делать – вопрос второй. Менеджеры часто совершали ошибки и работали весьма хаотично, но с энтузиазмом, благодаря которому успевали выполнить план, хотя им и приходилось часто переделывать работу. Руководитель другого отдела, наоборот, планерки собирал строго по расписанию, давал четкие задания, обеспечивал необходимыми ресурсами для решения поставленных задач, контролировал исполнение, помогал с решением сложных задач. Но не считал нужным что-либо говорить о нужности того дела, которое они делают. Он считал, что это и так понятно, так зачем же тратить на это время. В итоге его подчиненные работали достаточно ровно, добивались неплохих результатов, но не стремились к особым достижениям, относились к работе как к неизбежной необходимости. Очевидно, что оба руководителя имели резервы развития, один менеджерских качеств, другой — лидерских.

Теперь рассмотрим компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта менеджера.

Это, во-первых, такая компетенция, как «Анализ и решение проблем» , то есть достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

Второй компетенцией является «Ориентация на цели» или фокусирование стремлений на достижение цели, миссии, или выполнение задачи.

Третья компетенция – «Принятие решений», для чего важен выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

И, наконец, четвертая компетенция – «Творчество или инновации» . Для этой компетенции характерна адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем.

Руководителям отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях и требуются компетенции данной группы.

Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента проворачивают сомнительные сделки с участием еще одной, третьей компании. Причем речь идет не только об откатах, но и о действиях, которые в случае если они будут преданы огласке, нанесут ущерб репутациям обеих компаний, а также повлияют на моральный климат в коллективе. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие вообще возможны варианты действий и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера проблему не решит, так как есть еще сотрудник клиента, действия которого были ничем не лучше действий менеджера. А его просто так не уволить. Кроме того, необходимо иметь дело и с третьей компанией, взыскав с нее понесенный ущерб. Руководитель должен понимать, что ему предстоит решить сразу несколько задач в данной ситуации: не только прекратить махинации и возместить ущерб своей компании, но и предотвратить возможность их повторения в будущем, и, что самое важное, сохранить репутацию обеих компаний. Обычные действия в такой ситуации не годятся, поэтому руководителю придется подойти к вопросу творчески, найти нетрадиционный способ урегулирования ситуации.

Очень важными для руководителя, являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции как «Планирование» и «Личная эффективность».

Планирование — Системный подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

Данная компетенция, по нашим наблюдениям, является наиболее типичной «точкой роста» для многих руководителей отдела продаж. Многие из них испытывают большие сложности не только с составлением объективного и основанного на фактах плана, но и с последующей его реализацией.

Руководитель отдела продаж крупной компании вырос из продавцов и имел опыт продаж более 15 лет. Он прекрасно помнил времена, когда никто ничего не планировал, но, тем не менее, продажи росли с огромной скоростью. Потом продажи стали падать, и него, уже руководителя отдела продаж, руководство компании стало требовать составление плана и его соблюдение. Он противился этому, как мог: как можно что-то планировать в нашей жизни, говорил он, ведь не знаешь, что тебя ждет завтра. Но руководство настаивало, и деваться было некуда. Пришлось составлять планы. Но делал он это исключительно для «галочки» и забывал о плане в тот же миг, когда передавал его руководству. Естественно, что при таком отношении он не заглядывал в план до момента, когда нужно было писать отчет, не контролировал его выполнение среди подчиненных и не предпринимал каких-либо действий для его достижения. Подчиненные, видя отношение руководителя, относились к планированию соответствующе и работали, как придется, а некоторые и просто по настроению: хорошо пошло – буду продавать, ну а если не заладилось — не стоит и напрягаться, надо переждать.

Компетенция «Личная эффективность» соединяет в себе следующие характеристики:

Излучение уверенности в себе

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие. И здесь можно рассматривать компетенции, объединяющие стремление менеджера к собственному развитию, а именно: «Непрерывное обучение» и «Гибкость».

Компетенция «непрерывное обучение» очень важна для руководителя отдела продаж, но довольно часто мы наблюдаем у них так называемое «остановленное саморазвитие». Другими словами, человек, достигший уровня руководителя отдела продаж, уже действительно многого добился в профессиональном плане и в какой-то момент начинает считать, что он уже все знает и все умеет. Но жизнь не стоит на месте. Как известно знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10 – 15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Т.е. специалист, если он хотел поддержать свою квалификацию на высоком уровне, должен был проходить обучение минимум каждые пять лет. Сегодня знания устаревают уже каждые 2-3 года.

Недостаточный уровень развития компетенции «непрерывное обучение» очень ярко проявляется в процессе различных тренингов, когда участники, вместо того, чтобы воспринимать новую информацию и думать, как ее можно использовать в работе, заявляют: «а у нас не так». Эта закрытость новым знаниям или просто подходам приводит к тому, что у специалиста вырабатываются профессиональные шаблоны. А это в свою очередь ведет к негибкости.

«Гибкость» как менеджерская компетенция руководителя отдела продаж особенно важна в условиях нововведений в компании. Если руководитель негибок, ему будет очень сложно не только понять смысл перемен, но и выбрать адекватные методы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость подразумевает и умение быстро переключаться с одной деятельности на другую, постоянно держать в фокусе внимания все разнородные дела отдела, не забывать и не упускать из вида деталей.

Особое внимание хочется обратить на последнюю группу компетенций – ориентация на клиента. В данном случае под клиентом понимаются как внешние клиенты компании, так и собственные сотрудники, являющиеся внутренними клиентами. Компетенция «Ориентация на клиента» — это предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.

Однако, нельзя путать ориентацию на клиента с подобострастным к нему отношением и желанием угодить во всем, которое не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но может пагубно сказаться на бизнесе в целом.

Начальник отдела продаж производственно-торговой компании понимал ориентацию на клиента весьма своеобразно. После вступления в должность, первое, что он сделал, это заменил типовой договор с клиентом, в котором была предусмотрена предоплата, на договор с отсрочкой платежа в 30 дней. Естественно, клиенты были этому только рады. Но если раньше, начиная обсуждать договор, процесс торга начинался с предоплаты, то теперь тот же торг начинался уже с 30 дней. В итоге средняя отсрочка платежа по компании увеличилась с 15 дней до 45. Клиентам это, конечно, было выгодно, но компания понесла существенные убытки.

Именно поэтому понимание ориентации на клиента должно учитывать, что собственная компания в результате этой ориентации не должна нести существенных потерь. Важно найти точки соприкосновения и взаимовыгодные решения, тогда и сотрудничество будет более крепким.

Собственно после этой компетенции можно говорить о том, что для руководителя отдела продаж она может служить некоторым «мостиком» между менеджерскими и специальными (специфическими) компетенциями.

Для понимания последних, нужно очень четко представлять, какие, помимо управленческих, функции будет выполнять руководитель отдела продаж.

В общем виде предъявляются требования к следующим компетенциям:

Знания основ маркетинга (позиционирование, сегментирование, ассортиментная политика, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование сбыта)

Умение планировать продажи в целом и по различным основания (в разрезе групп клиентов, ассортиментных групп, территорий продаж, условий оплаты);

Умение готовить пакетные предложения для различных групп клиентов;

Умение управлять дебиторской задолженностью;

Умение формировать оптимальный и сбалансированный склад;

Умение организовать и контролировать мероприятия по развитию клиентской базы;

Умение проводить оптимизацию клиентской базы на основе новой (или скорректированной) маркетинговой стратегии;

Навык формирования ценовой и ассортиментной политики компании;

Навыки ведения договорной работы, оформления документов;

Навык аналитической работы (анализ продаж, финансовых показателей и мероприятий по продвижению; анализ рыночной конъюнктуры; анализ клиентской базы);

Навыки проведения акций по продвижению приоритетных или «зависших» товаров.

Навыки ведения переговоров и урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами;

Владение (на уровне опытного пользователя) программным обеспечением, таким как 1С, «Инфин», система «Банк-Клиент», «Консультант-Плюс» и пр.

Если руководитель отдела продаж работает с ключевыми клиентами, то его специальными компетенциями могут быть также следующие компетенции:

Знание продуктовой линейки компании.

Умение презентовать любой продукт (услуги).

Умение работать с возражениями клиентов.

Понимание конкурентных преимуществ продуктов (услуг), компании, персонала.

Навыки поддержания долгосрочных отношений с клиентами.

Работа с клиентами по просроченной дебиторской задолженности.

Знание норм и правил документооборота в компании, хранения конфиденциальной информации и другие.

Для примера рассмотрим специфические компетенции руководителя отдела продаж одной из компаний.

«Портрет компетенций» (без учета корпоративных и менеджерских).

Руководитель отдела продаж должен обладать практическим опытом (не менее 3 лет) в следующих областях:

1. Работа с клиентами компании:

поиск и разработка потенциальных клиентов по основным направлениям деятельности Компании;

ведение деловой переписки;

подготовка и проведение деловых встреч;

поддержание контактов с клиентами после окончания работ.

2. Работа с документами:

подготовка документации и подача заявок на участие в тендерах;

оформление договоров и подготовка контрактов;

работа со счетами;

работа с конфиденциальной информацией, ее оформление, учет и хранение;

ведение делопроизводства по продажам;

аналитическая работа с архивными документами (удачные, неудавшиеся контракты, причины провалов и т.д.).

3. Организация работ для выполнения заказов клиента:

организация выполнения всего комплекса работ по имеющимся в производстве проектам;

диспетчеризация движения товара и ведение базы данных по заказчикам;

выбор комплексных соисполнителей проекта и организация взаимодействия с ними;

управление закупками.

Если в Вашей организации внедрена (или внедряется) система качества руководитель отдела продаж должен обладать следующими специфическими компетенциями:

Навыком описания бизнес-процесса продаж;

Знать требования стандарта качества (например, ISO);

Иметь опыт внедрения CRM или других систем управления продажами.

Руководителю отдела продаж могут потребоваться знания основ маркетинга, маркетинговых исследований, знания региональных рынков сбыта, навыки лоббирования, опыт построения сбытовых сетей, опыт открытия представительств, филиалов и складов и многое другое.

Еще раз обращаем внимание на то, что неслучайно эти компетенции называются специальными или даже специфическими: они напрямую отражают специфику бизнеса и требований конкретной компании к одной и той же позиции. Как мы уже говорили, эти компетенции входят в понятие «Профессионализм».

Какие возможности открываются перед нами при четком понимании компетенций руководителя отдела продаж?

Во – первых, это позволит руководителю организации, коммерческого блока или HR-отделу оценивать кандидатов на эту позицию по единым критериям.

Во-вторых, это создаст понимание «эффективного сотрудника», поможет определить критерии успешного выполнения работы. Для самого сотрудника это будет являться помощью в определении своих сильных и слабых сторон, выявит основные потребности в развитии и обучении.

В-третьих, мы сможем принимать объективное решение относительно продвижения сотрудников, их развития внутри компании.

Бывают ли ситуации, когда можно спокойно работать и без построения моделей компетенций? Да. В случае, когда компания находится в самом начале своего развития, иногда сформирована по «дружески-семейному» принципу, когда нет четкого разделения по должностям и все сотрудники практически полностью взаимозаменяемы. На этом этапе становления организации рано говорить о компетенциях, как о некотором управленческом инструменте. Однако, анализируя лучший опыт сотрудников, эффективные приемы работы, уже на этой организационной стадии нужно говорить о фундаменте для описания корпоративных компетенций, а со временем и менеджерских, и специальных.

Теперь давайте остановимся на вопросе: «Каким же образом мы можем оценивать наличие тех или иных компетенций?». Методами оценки здесь могут быть: интервью, профессиональное тестирование, ранжирование, оценка по методу 360 градусов и, как наиболее комплексный метод – центр оценки (Ассесмент центр). Однако, если мы говорим о простоте оценки, ее приемлемости, рентабельности и в тоже время корректности ее результатов, то можно говорить о следующих методах.

Наиболее рентабельный инструмент в ситуации отбора кандидатов на должность, как показывает опыт — это поведенческое интервью. Оно приближается к центру оценки по корректности, требуя при этом один — два часа вместо одного — двух дней, его проще проводить, оно менее затратное и приемлемо руководителей отдела продаж с различным набором необходимых компетенций. В рамках подобного интервью Вы задаете вопросы и просите описать поведение соискателя в той или иной ситуации, которая бы соответствовала интересующей Вас компетенции.

Например, нас интересует компетенция «Ориентация на клиента». Мы можем задать кандидату вопросы типа: «Расскажите о Ваших взаимоотношениях с клиентами». «Опишите Ваше поведение в ситуации, когда у клиента была большая дебиторская задолженность». «Как Вы действовали в ситуации, когда клиент обращался к Вам с жалобой на поведение Ваших подчиненных».

В ситуации проведения оценки или аттестации (например, для выдвижения кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела продаж) в компании наиболее оптимальным методом будет либо простое ранжирование сотрудников по компетенциям, либо оценка «360 градусов». Это будет оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Она проводится по видимому поведению человека. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация будет представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). В случае оценки по методу 360 градусов данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого.

Рассмотрим пример оценки нескольких сотрудников, претендующих на то, чтобы занять должность руководителя отдела продаж. В ходе оценки были важны именно менеджерские компетенции, так как каждый из сотрудников зарекомендовал себя хорошим продавцом. По каждой из менеджерских компетенций они набрали следующие средние баллы*:

*Шкала оценки от 1 до 5, где:

1- наилучший показатель, компетенция развита

5- худший показатель – компетенция не развита

Средние результаты по оценке 360 градусов.

Компетенция	Сотрудники
				Максимов
Лидерство
Менеджмент
Анализ и решение проблем
Ориентация на цели
Принятие решений
Творчество / инновации
Планирование / организация
Личная эффективность
Непрерывное обучение
Гибкость
Обслуживание клиентов

Из таблицы, видно, что претендентов на позицию руководителя отдела продаж – два – Иванов и Петров. Для окончательного выбора нужно определить приоритетность каждой компетенции для этой должности именно в данной компании. Если организация иерархичная, с прописанными регламентами, то наиболее эффективным может быть Петров. Если компания инновационная, стремящаяся к развитию, с демократическими взаимоотношениями, то Иванов будет более интересным кандидатом на должность руководителя отдела продаж.

Итак, мы рассмотрели варианты корпоративных, менеджерских и специальных компетенций руководителя отдела продаж. Мы коснулись вопроса о методах оценки компетенций в различных ситуациях. В заключении хотелось бы подчеркнуть, что каждой компании имеет смысл разрабатывать собственную уникальную (хоть и основанную на общих знаниях и подходах).модель компетенций руководителя отдела продаж. Такой подход позволит «заточить» этот инструмент под конкретные нужды компании и сделать его реально работающим.

Приложение 1.

Приложение (врезка)

Описание менеджерских компетенций руководителя отдела продаж

Способен управлять другими для достижения результатов
	Лидерство	Достижение выдающихся результатов через людей. Воодушевление других своими взглядами Принятие рисков ради принципов, ценностей или задач Построение доверительных отношений через демонстрацию соответствия слова и дела Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других Вовлечение людей в принятие решений, которые скажутся на них Аккуратная, честная и содержательная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников Адаптация методов и подходов к потребностям и мотивации других людей Принятие решений во избежание или для минимизации негативных последствий для людей Демонстрация лояльности к подчиненным
	Менеджмент	Достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами. Принятие рисков ради достижения целей, результатов и выполнения задач Установка высоких стандартов развития Удерживание людей в подчинении и ориентация на приоритетные цели и задачи Определение препятствий к достижению целей и преодоление их Четкая постановка задач Делегирование соответствующей ответственности и полномочий Удостоверение, что имеющихся ресурсов достаточно для достижения целей Контроль за выполнением поставленных целей и задач Принятие решений, которые дают практический результат или доходы
	Развитие сотрудников / наставничество	Помощь и поддержка профессионального роста других Выражение уверенности в успехе других Определение потребностей в развитии каждого сотрудника Поддержка инициативы и совершенствования в работе Предоставление возможности для обучения Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей Признание и поддержка успехов Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других Отношение к ошибке, как к возможности для обучения Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи Открытое стремление делиться своими знаниями и успешным опытом
Обладает высоким уровнем интеллекта, способен определить правильное направление
	Анализ и решение проблем	Достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов. Слушание и обсуждение вариантов с клиентами, сотрудниками, коллегами для разрешения проблем Четкое определение проблем и затруднений и инициация открытого объективного обсуждения Получение разъясняющей информации для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию Определение и сравнение альтернатив, оценка преимуществ и рисков, предвидение последствий решений Поиск невербальных индикаторов неразрешенных конфликтов или проблем Предвидение потенциальных проблем или кризисных ситуаций и принятие необходимых действий во избежание подобных ситуаций Определение источников конфликта и поиск решений, которые удовлетворят интересы всех сторон Понимание и применение разнообразных методов разрешения конфликтов Отделение себя от проблемы для объективности и выработки удовлетворяющих решений
	Ориентация на цели	Фокусирование стремлений на достижение цели, миссии или выполнение задачи. Отсутствие необходимости в указаниях при достижении цели Соблюдение установленных сроков для достижения цели Определение возможностей для более быстрого / эффективного достижения цели Постановка амбициозных целей и стремление к их выполнению Разработка и воплощение оптимальных стратегий для достижения целей Измерение эффективности и оценка результативности для понимания степени достижения результата Понимание срочности в стремлении к цели Демонстрация настойчивости в преодолении трудностей при достижении цели Принятие просчитанных рисков для достижения результата
	Принятие решений	Выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации. Принятие беспристрастных решений, основываясь на фактах и законах Предположение количественной оценки решений, действий и результатов Понимание влияния решений на организацию и их последствий Объяснение рациональных причин принятия решений Демонстрация последовательности в принятии решений Вовлечение других в процесс принятия решений для получения разных мнений и использования опыта Принятие своевременных решений в трудных стрессовых условиях
	Творчество / инновации	Адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и / или систем. Выявление уникальных образцов, процессов, систем или взаимосвязей Наличие нетрадиционных взглядов, использование новых подходов Упрощение данных, идей, моделей, процессов или систем Оспаривание устоявшихся теорий, методов и процедур Поддержка и продвижение творчества / инноваций Изменение существующих концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем Разработка и применение новых теорий для объяснения и разрешения сложных ситуаций Применение не принятых теорий и /или методов Разработка новых революционных концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий, систем, продуктов, услуг, производств.
Предпринимает действия, направленные на улучшение своей работы
	Планирование / организация	Системный подход к деятельности – самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом. Разработка конкурентоспособных и реалистичных планов с опорой на стратегические цели Действие с учетом будущих потребностей и использование возможных преимуществ Готовность к непредвиденным обстоятельствам Оценка необходимых ресурсов и способность добиться их наличия в нужное время Баланс между ежедневными потребностями и запланированными действиями Отслеживание планов и их корректировка по необходимости Организация логического и четкого порядка, действий, выполненных безукоризненно Эффективное использование времени
	Личная эффективность	Демонстрация инициативы, уверенности в себе, самоутверждение и готовность взять ответственность за свои действия. Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели Излучение уверенности в себе Возвращение к ошибкам для анализа и исправления Признание ошибок и работа для их предотвращения Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях
Стремится к собственному развитию
	Непрерывное обучение	Инициатива в обучении, применение новых концепций, технологий и /или методов. Энтузиазм и заинтересованность в обучении Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для должности руководителя отдела продаж Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков Прикладывание значительных усилий / несение затрат на обучение Искреннее удовольствие от обучения Определение мест практического приложения знаний Имидж «источника знаний» среди окружающих
	Гибкость	Стремительность в адаптации к переменам. Быстрая реакция на изменения в направлениях, приоритетах, расписаниях. Демонстрация быстроты принятия новых идей, подходов и / или методов Эффективность в переключении между несколькими приоритетами и задачами Изменение методов или стратегии для наилучшего соответствия меняющимся обстоятельствам Адаптация своего стиля работы под разных людей Поддержание производительности во время переходного периода, даже в условиях хаоса Принятие и /или поддержание изменения.
Ориентируется на потребителя
	Обслуживание клиентов	Предвидение, удовлетворение (с запасом) потребностей, желаний и ожиданий клиента. Стремление к предвидению, определению и пониманию желаний, потребностей и убеждений клиента Понимание приоритетности ответа клиенту Отслеживание запросов клиента Терпимость и обходительность в работе с клиентом Разрешение проблем и жалоб к удовлетворению клиента Работа с наивысшей отдачей для удовлетворения клиента Создание отношений с клиентами Построение партнерских отношений с клиентом для достижения их целей Действия в защиту потребностей клиента Принятие профессиональных рисков ради удовлетворения потребностей клиента

Более подробные характеристики по каждой из компетенций представлены в Приложении.

Менторство — это модель профессиональных отношений, предполагающая партнерство между опытным и молодым преподавателем, в процессе адаптации к новым условиям. В основу модели положен конструктивистский подход к процессу познания, который понимается как процесс постоянного анализа личного опыта специалиста и адаптации специалиста к постоянно меняющейся реальности, что является неотъемлемой и необходимой составной частью профессионального самосовершенствования

Надлежащее планирование в отделе продаж подразумевает появление подробного документа с декомпозированными общими целями. Необходимо детализировать активность менеджеров в разрезах дня, недели, месяца, квартала и т.д.

Личный план продаж сотрудника с реперными точками контроля промежуточных результатов является самым сильным инструментом. Именно такие планы позволяют достичь общих целей компании.

Для того, чтобы эффективно осуществлять такое планирование, необходимо учитывать немало общечеловеческих аспектов и работать над ними.

1. Психология сотрудника

Лучше всего рассматривать восприятия сотрудника через призму: будущее/прошлое/настоящее. Как именно наемный работник воспринимает свою деятельность и какие при этом допускаются ошибки?

Ошибка сотрудника №1 «Жить будущим». Чтобы начать работать как положено:

• сотрудник может ожидать сезонного всплеска
• сотрудник может ожидать внедрение CRM-системы
• сотрудник может ожидать нового мотивационного стимула
• сотрудник может ожидать, когда закончится кризис и т.д.

Ошибка сотрудника №2 «Жить прошлым». Если сотрудник работает в компании более 3-х лет, то он может постоянно вспоминать о старых добрых временах и демотивировать себя работать сейчас.

• Сейчас продажи совсем не те, вот 5 лет назад…
• Сейчас лиды не так заинтересованы, вот 4 года назад…
• Сейчас доходы уже не так легко достаются, вот 6 лет назад… и т.д.

В обязанности руководителя продаж входит обязанность скорректировать такое видение подчиненного. РОП должен постоянно возвращать своих подопечных в позицию «сейчас».

В качестве действенного инструмента возвращения сотрудника на позицию «сейчас» можно использовать технику Брайана Трейси

• Поставить цели на 1,3,5,10 лет
• Осознание позиции сегодняшнего дня
• Какие действия следует предпринять чтобы выполнить цель года

2. Личные цели сотрудника по SMART

В продолжении техники Брайна Трейси нужно применять к сотрудникам технологию SMART. SMART – это инструмент постановки целей, который позволяет сделать будущие результаты осязаемыми.

Аббревиатура расшифровывается следующим образом, подразумевая несколько этапов оценки целей:

• Specific (конкретизация цели),
• Measurable (измерение цели, чтобы понять, когда она будет достигнута),
• Achievable (выполнимость цели),
• Relevant (обеспеченность ресурсами),
• Timebound (срочность цели, ее достижение должно быть ограничено по срокам).

В обязанности руководителя отдела продаж входит обсуждение личных планов сотрудника по технике SMART для выполнения конкретных целей

• Купить квартиру
• Погасить кредит
• Купить машину
• Свадьба на Мальдивах
• Отправить ребенка учиться в престижное учебное заведение

3. Фразы маркеры

После проработки цели сотрудника по SMART, она фиксируется. Затем руководитель отдела продаж апеллирует к каждому из сотрудников с помощью фразы-маркера, чтобы актуализировать цель. Фраза-маркер – это ключевые слова из сформулированной менеджером цели: «квартира», «свадьба», «машина» и т.д.

4. Растяжка

Относительно манипулятивная технология по стимулированию сотрудников к выполнению планов. Она играет на чувстве финансового «голода» подчиненных. Руководитель отдела продаж на личном примере показывает материальные плоды своей работы, относящиеся к элементам «сладкой» жизни. Сотрудник может захотеть попасть туда же. Пусть и в кредит. То есть расширить, «растянуть» свои денежные потребности, выйдя из зоны комфорта. При этом он будет вынужден много работать и добиваться высокого финансового результата.

5. Уменьшение доходов сотрудников

При критическом падении доходов собственника такой инструмент управления вполне оправдан. Речь не идет о фактическом уменьшении зарплат. Необходимо оптимизировать рабочий день сотрудников с целью уплотнить его, наполнив новыми обязанностями. То есть сотрудник должен делать больше, чтобы получать столько же.

Обязанности руководителя отдела продаж: определение ежедневных показателей активности

Определение ежедневных показателей активности входит в обязанности руководителя отдела продаж и является особой формой планирования для достижения финансовой цели по выручке. Результатом такого планирования являются особые показатели — «счетчики», которые должен выполнять 1 рядовой продавец отдела на каждодневной основе например:

• ежедневное количество звонков;
• ежедневное количество встреч;
• ежедневное количество выставленных счетов;
• ежедневное количество оплат.

Планирование «счетчиков» осуществляется методом декомпозиции по плану.

• Определение прибыли
• Вычисление выручки
• Определение количества оплат
• Расчет показателя
• Получение общего количества действий на каждом этапе бизнес-процесса на отдел для всего планируемого периода
• Получение общего количества действий на каждом этапе бизнес-процесса на отдел для 1 дня
• Распределение общего количества действий за 1 день между менеджерами

Обязанности руководителя отдела продаж: организация

В обязанности руководителя отдела продаж по организации работы сотрудников входит проведение собраний. Общие принципы работы РОПа на этих мероприятиях

• Фиксация всех обещаний сотрудников
• Наличие листа обещаний с прошлого собрания
• Резюмирование обещаний в виде планов и пересылка итогов собрания каждому из участников с целью повышения ответственности за сказанное

Собрания, проведение которых входит в обязанности руководителя отдела продаж, бывают нескольких видов.

1. Еженедельное собрание длительностью до 60 минут

Цель – задать настроение на неделю и скорректировать результаты предыдущей. На еженедельном собрании проходятся по следующим контрольным точкам

• Итоги недели
• Групповое обучение по кейсам недели (трудности, возражения, обратная связь по телефонным переговорам)
• Планы на неделю по оплатам и задачам
• Промежуточные итоги конкурсов между сотрудниками отдела продаж (если такой вид мотивации внедрен)

2. Ежедневная планерка

Цель – поставить план на день и мотивировать к его выполнению. Контролируем следующие показатели

• Факт за вчерашний день (отдельно по каждому сотруднику и всему отделу)
• План на завтра отдельно по каждому сотруднику и всему отделу)
• Что сделать, чтобы повторить/не повторить результатов вчерашнего дня
• Итоги по промежуточным показателям эффективности
• Небольшой блок по обучению и мотивации (если планерка происходит утром)

3. Пятиминутка

Проводится раз в три часа. Примерно 2-3 раза в день: 11:00, 14:00, 16:00. Проводится не совсем отделом продаж, а 1-3 сотрудниками выборочно в зависимости от текущей занятости. При этом обсуждаем:

• Выполнение задач по сделкам
• Осуществление оплат

Время проведение и количество пятиминуток приведено условно. В любом случае вам необходимо ориентироваться на свой бизнес-процесс.

Обязанности руководителя отдела продаж: мотивация

Важно помнить, существуют разные типы и способы мотивации, внедрение которых должны быть вменены в обязанность руководителя отдела продаж:

• Мотивация достижения – требования выполняются с целью получить привилегии/вознаграждение
• Мотивация избегания – требования выполняются с целью избежать неприятностей

Каким инструментом пользоваться зависит от типа личности сотрудника.

Существует еще один алгоритм персональной мотивации, которая реализуется в трех направлениях

Преобладает эгоистичный интерес сотрудника получить от компании максимум. Человек хочет для себя: больше заработать, приобрести опыт, продвинуться по карьерной лестнице.

Это мотивация, направленная на повышение коллективной сознательности. Ее можно проиллюстрировать утверждением: «Не выполнишь план ты – не выполнит весь отдел. Отдел и руководитель не получит свои бонусы. Что ты об этом думаешь?»

Мотивация более высокого порядка и широкого спектра. Понимается в контексте достижения/недостижения целей всей компании по захвату рынка, освоению новой территории, импортозамещению. Поднять мотивацию до такого уровня довольно непросто. Но если вам это удастся, результаты будут наилучшими.

Обязанности руководителя отдела продаж: контроль

Помимо настройки системы отчетности в , руководитель отдела продаж для исполнения своих обязанностей по контролю активности сотрудников должен использовать современные средства коммуникации:

• WhatsApp
• Skype

Используя эти приложения как средства контроля можно легко осуществлять функции:

• напоминания
• обсуждения плана работ по клиенту/сделке
• отчета по факту оплат
• контроль местоположения сотрудников

РОП не может списывать неудачи на нерасторопных сотрудников. Ведь он принимает участие в подборе персонала, а также организует и проводит обучение и тестирование. Он должен помнить о системе мотивации: если руководитель правильно ее разработает, то это станет серьезным стимулом для менеджеров работать на полную отдачу.

Мы рассказали об отдельных способах реализации своих обязанностей руководителем отдела продаж. Это далеко не полный список инструментов. Но применения даже нескольких из них не замедлит сказаться на вашем финансовом результате.

Еще больше информации по этой теме вы можете получить на наших от компании Ой-Ли . Мы рассказываем о более 50 функций руководителя отдела. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Начальник отдела продаж — это специалист, в задачи которого входит организация продаж услуг или товаров. Он отвечает за работу отдела в целом — отслеживает сроки поставки, обеспечивает выполнение плана продаж, руководит менеджерами и обучает их, общается с партнерами и поставщиками, участвует в ответственных переговорах. Успешный руководитель отдела продаж может быстро вырасти до исполнительного , финансового или генерального директора .

Места работы

Должность начальника отдела продаж востребована во многих организациях, занимающихся производством, куплей-продажей или оказанием услуг

История профессии

К началу 20 века торговля стала отдельным направлением бизнеса — сформировалась система оптовых баз, развилась мировая транспортная отрасль, появились крупные торговые сети. Именно в этот период вырос спрос на профессионалов в сфере торговли — на менеджеров по продажам . Также необходимо было контролировать функции менеджеров, следить за выполнением поставленных задач. Так возникла профессия начальника отдела продаж.

Обязанности начальника отдела продаж

Основные должностные обязанности начальника отдела продаж состоят в следующем:

• руководство отделом продаж;
• планирование работы отдела (идеология, цели, задачи, мотивация);
• подбор, адаптация и обучение сотрудников;
• поиск и привлечение клиентов;
• составление отчетности;
• ведение, поддержание и развитие клиентской базы.

Иногда функции начальника отдела продаж включают в себя:

• создание мотивационных программ;
• анализ рынка и сбор информации о клиентах;
• представление компании на конференциях и демонстрационных мероприятиях.

Требования к начальнику отдела продаж

Вот примерный перечень основных требований к начальнику отдела продаж:

• опыт руководящей деятельности от 1 года (желательно в сфере продаж);
• опыт активных продаж;
• опыт подбора персонала — менеджеров разного профиля;
• знание ПК.

Часто требуется владение английским языком и наличие автомобиля.

Образец резюме начальника отдела продаж

Как стать начальником отдела продаж

Чтобы стать начальником отдела продаж потребуется высшее образование (желательно в сфере маркетинга или менеджмента). При этом подойдет любое образование в сфере деятельности компании-работодателя.

Также для того чтобы хорошо справляться с должностью, нужен ряд определенных навыков — умение вести переговоры, организовывать рабочий коллектив и многие другие навыки. Проще всего их приобрести работая менеджером по продажам или руководя торговыми представителями , промоутерами , продавцами или иными специалистами сферы рекламы и торговли.

Хорошие начальники отделов вырастают из успешных менеджеров по продажам.

Зарплата начальника отдела продаж

Заработная плата начальника отдела продаж, как правило, является сдельной и зависит от результативности работы отдела. Доход может колебаться от 40 до 150 тысяч рублей в месяц не учитывая премиальные выплаты. Средняя зарплата начальника отдела продаж составляет примерно 60 тысяч рублей в месяц.